도서 소개

조직의 성과를 높이기 위해 구성원의 태도를 변화시키는 실질적인 방법을 제시하는 책이다. 구성원이 27명이 넘어가게 되면, 리더는 구성원 한 사람, 한 사람을 살피며 그들의 성장과 성과를 도모하는 것이 현실적으로 어려워진다. 모든 걸 볼 수 없는 순간, 리더는 자문해 보아야 한다. ‘우리 조직은 지금 어디로 가고 있는가?’ ‘각 구성원의 성과는 그 방향과 연결되어 있는가?’ ‘나는 리더로서 구성원을 성장시키고 있는가?’

“이제 리더는 무엇을 해야 하는가? 성과평가는 더 이상 숫자가 아니라 방향이 되어야 한다. 조직을 움직이게 만드는 것은 등급이 아니라 의미이다.”(9쪽)

이 책의 저자는 조직을 움직이게 만드는 것은 ‘방향’이라는 점을, 개인의 성과보다는 ‘조직 전체의 성과’를 바라보아야 한다고 말한다. 성과평가를 바라보는 방식을 재점검해야 하며, 조직의 방향성과 맞물려 구성원의 성장을 설계해야 한다는 점을 강조한다. 또한 실무에 바로 적용 가능한 사례, 워크시트, 대화 스크립트를 제시하여 리더가 혼자서도 '제대로 된 성과관리'를 설계하고 실행할 수 있도록 돕는다. 아울러 이 책은 조직을 성장시키는 리더, 구성원에게 의미를 부여하는 리더, 구성원이 따르고 싶은 리더가 될 수 있는 길을 안내해 줄 것이다.

  출판사 리뷰

성과를 평가하는 것은 리더의 책임이고,
평가를 신뢰할 수 있도록 만드는 것은 리더십의 핵심이다!

당신은 숨을 쉬기 위해 사는가? 물을 마시기 위해 사는가? 밥을 먹기 위해 사는가? 누구도 그렇지 않다. 하지만 살아가기 위해서는 공기와 물, 밥이 반드시 필요하다. 성과도 그렇다. 누구도 성과를 위해 존재하지 않지만, 존재하는 한 성과는 필수다. 영리조직이든, 비영리기관이든, 공공조직이든 모두 예외는 없다. 존재를 증명하기 위해서가 아니라, 존재하기 때문에 성과는 필요하다.

많은 조직이 다양한 성과관리 방법론을 시도해왔다. OKR(Objectives and Key Results), BSC(Balanced Scorecard), KPI(Key Performance Indicator). 이름만 바꿔가며 시스템을 도입했고, 교육을 했고, 제도를 설계했다. 그래서 구글을 필두로 많은 기업들이 OKR을 도입하고 핵심 도구로 CFR(Conversation, Feedback, Recognition)을 강조했다. MBO(Management by Objectives), SMART(Goal-setting: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound), 9-Box Grid, Balanced Goals 등 다양한 도구와 모델도 도입되었다. 누군가는 원온원으로 해결할 수 있다고 하고, 누군가는 인사제도를 바꿔야 한다고 주장한다.

이제 질문해봐야 한다. 지금, 우리는 성과관리를 잘하고 있는가? 왜 이 많은 도구들이 제도화는 되었지만, 자리 잡지 못했는가? 그 이유는 하나다. 성과관리는 도구가 아니라 과정이기 때문이다. 성과관리는 ‘설계’로 끝나지 않고, ‘운영’으로 완성된다. 정책이 아니라 일상에서의 정렬과 조정, 즉 조율이 필요하다. 이 책은 그 ‘조율’을 캘리브레이션(Calibration)이라 부른다. 성과관리의 특정 시점이 아닌, 전 과정을 아우르는 리더의 실천이자 정렬의 기술이다.

캘리브레이션은 성과관리 도구를 보완하는 또 하나의 모델이 아니다. 도구들을 제대로 작동하게 만드는 리더의 ‘운영력’에 대한 안내서다. 이 책은 감정과 관계의 언어를 내려놓고, ‘결과를 만드는 리더’의 언어를 택한다. 성과를 내기 위해 리더가 오늘 해야 할 일이 무엇인지, 명확하고 구체적으로 알려준다. 조직의 크기가 커질수록 리더 혼자서 모든 것을 보기는 어렵다. 그때 필요한 것이 바로 캘리브레이션이다. 성과관리 방식이 아니라, 성과를 만드는 리더의 방식이 바뀌어야 할 때, 이 책은 가장 실용적인 출발점이 되어줄 것이다.

성과평가를 중요한 도구로 활용하는 것과 성과평가를 목적 그 자체로 만드는 것은 다르다. 평가를 목적화하면 조직은 서서히 굳어간다. 리더가 던지는 질문이 바뀌기 때문이다. "이 사람이 실제로 성과를 내고 있는가?"에서 "이 사람이 A등급인가, B등급인가?"로 초점이 이동한다. 실제 성과가 중요한 것이 아니라 등급 자체가 중요해지는 순간, 조직의 방향성은 흔들리기 시작한다.

조직이 성장할수록 성과관리의 방식도 변화해야 한다. 개별적인 평가에서 조직 전체의 성과를 높이는 전략으로 전환해야 한다. 성과가 나오는 환경을 만들고, 조직 전체가 같은 방향으로 움직일 수 있도록 조정하는 것이 리더의 핵심 역할이 된다.

궁극적으로, 캘리브레이션은 단순한 평가가 아니라, 점들을 모아 선을 그리는 과정이다. 평소에 점들을 모아두지 않으면, 평가 시즌이 되어도 아무것도 연결할 수 없다. 리더는 평가 시즌이 되기 전에, 팀리더들이 성과를 정기적으로 기록하고, 이를 패턴으로 해석할 수 있도록 돕는 역할을 해야 한다. 그렇게 해야 마지막 순간에 점들이 자연스럽게 연결되어, 평가가 논쟁이 아니라 조직의 방향을 정리하는 과정이 될 수 있다.

  작가 소개

지은이 : 최익성
플랜비디자인 대표컨설턴트 | 경영학 박사경영학으로 학사, 석사, 박사 학위를 받았다. 20년간 리더, 문화, 팀에 대해 배우고 실행했다. 조직개발 전문가, 변화관리 전문가, 회의문화 전문가로 인정받으며 다양한 조직의 변화를 도왔고, 도우고 있고, 도울 것이다. 최근에는 '죽음', '시니어', '삶과 일'이라는 주제에 집중하며 탐구를 확장하고 있다.개인과 조직이 더 중요한 일을 발견하고 그것에 집중하도록 돕는 것을 사명으로 삼아 플랜비디자인을 설립했다. 현재 조직개발 컨설팅 회사 (주)플랜비그룹의 대표이사, HR 전문도서 출판사 플랜비디자인의 대표, 종합출판사 (주)파지트의 대표이사다. 공간 혁신 기업 (주)블루핀의 경영자문으로도 활동하고 있다.조직개발 전문가로서 컨설팅, 강연, 코칭을 활발하게 하고 있다. 저서로는 『캘리브레이션: 평가 너머의 세계』, 『늦은 나이는 없다』, 『커리지』, 『가짜회의 당장 버려라』, 『회의문화혁신』이 있다. 공저로는 『누구나 한 번은 리더가 된다』, 『더 미팅』, 『나는 인정받는 팀장이고 싶다』, 『현명한 은퇴자들』이 있다.인스타: @choi.icksung

  목차

서문 | 27명, 모든 걸 볼 수 없는 순간

파트 1. 리더는 등급을 매기는 사람이 아니다

1장. 평가를 넘어 성장을 설계한다
평가가 목적이 되는 순간 조직은 멈춘다
등급 조정이 아니라 방향 정렬이 중요하다
캘리브레이션은 완벽한 성과관리 방법론이다

2장. 조직 규모가 커지면 성과관리도 달라진다
소규모 팀과 대규모 조직은 완전히 다른 생태계다
개별 평가에서 조직 정렬로 시선을 옮겨야 한다
데이터 안의 흐름을 읽어야 한다

3장. 성과관리가 조직을 흔들지 않도록 대비한다
성과를 제대로 평가하지 못하면 조직은 분열을 시작한다
리더의 성과관리 방식이 동기를 결정한다
억울함이 남지 않는 원칙을 세운다

파트 2. 캘리브레이션, 시작과 마무리

4장. 캘리브레이션은 조직의 방향을 정렬하는 과정이다
개별이 아닌 조직 전체의 흐름을 정렬한다
숫자가 아니라 의미를 중심으로 설계한다
조직의 흐름과 개인의 기여도를 연결한다

5장. 일곱 가지를 허용하면 캘리브레이션을 망칠 수 있다
기준을 제시하지 않는다
다들 바쁘니 준비하지 말고 그냥 들어오라고 한다
캘리브레이션 미팅 리더는 발언을 장악한다
하위 리더들의 "우리 팀 다 A입니다"를 곧이곧이 믿는다
목소리 큰 사람을 존중한다
감을 믿는다
인사팀에 통보하고 뒷짐 진다

6장. 기준을 제시한다
조직의 방향성과 평가 기준을 연결한다
조직의 방향성과 평가 기준을 맞추는 방법
명확한 기준이 없으면 평가가 아니라 논쟁이 된다

7장. 자신과 팀을 모두 준비시킨다
세상에 이른 준비는 없다
예하 리더들이 준비할 수 있도록 가이드 한다
캘리브레이션 미팅 1개월 전, 해야 할 일
캘리브레이션 미팅 1주 전, 해야 할 일
캘리브레이션 미팅 1일 전, 해야 할 일

8장. 논의를 촉진하는 리더가 세션의 흐름을 결정한다 (결정 전에는 치열하게, 결정 후에는 따른다)
부담을 내려놓고 출발하게 한다
논의의 첫 흐름을 잡고 방향을 설정한다
감정으로 흐르지 않도록 조율한다
Impact Player를 논의할 때, 고성과가 아니라 조직의 방향을 고려한다
Needs Improvement Player를 논의할 때, 문제가 아니라 가능성을 점검한다
Middle Performer는 조직의 기둥이 되기도 한다
폭풍이 몰아치면 파도를 타야 한다
논의가 길어질 때, 리더가 정리하고 다음 단계를 제시한다
결정을 실행 가능한 계획으로 연결한다

9장. 다음 BY와 연결한다
Impact Player, Needs Improvement Player원온원은 직접 챙긴다
예하 리더들이 후속 활동을 실행하도록 지원한다
돌아보고 다음을 설정한다

파트 3. 루틴을 만들어야 문화가 된다

10장. 캘리브레이션을 조직의 습관으로 만든다
1회성 이벤트가 아니라 정기적인 프로세스로 정착시킨다
업무 흐름에 녹인다
기록하여 기억하는 문화를 만든다

11장. 리더십과 성과관리가 연결될 때 조직이 달라진다
리더는 결과로 과정을 증명한다
피드백이 문화를 만든다
성과관리가 잘되는 조직이 성과도 좋다

에필로그 | 리더로서 마지막으로 던져야 할 질문
부록
캘리브레이션 체크리스트
캘리브레이션 미팅을 위한 주요 질문 리스트
캘리브레이션 미팅을 준비하는 팀장의 바른 자세(예하 리더 가이드 제시 용도)
세션 리더의 퍼실리테이터 스피치
캘리브레이션 7단계 체크리스트 & 워크시트

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